汤家凤专项视频2017:e-HR,集团企业人力资源管控的利器

来源:百度文库 编辑:爱问知道 时间:2020/02/24 13:31:11

如今,越来越多的企业正在或准备进行人力资源信息化建设,因为它不仅使HR人员有更多时间和精力进行战略性思考,还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台,将人力资源管理生态链上的不同角色联系起来,真正实现企业的“全面人力资源管理”。其中,集团企业因其管理复杂性和多样性而成为人力资源信息化需求最为旺盛的群体。为了更好地帮助集团企业选择合适的人力资源信息化模式,进而提升eHR的价值,记者专访了国内知名e-HR软件提供商北京宏景世纪软件公司的总经理王玉霞女士。

  认清集团企业的HR管控模式

  根据股权结构的不同,集团企业对子公司的管理会有多种形式,如全资、控股、参股等,不同的组织架构,会产生不同的管理模式,通常集团企业的人力资源管理有以下三种管理模式:

  ● 集权式。这种模式要求整个集团各级企业的人力资源管理协调统一地执行。据王玉霞介绍,在宏景世纪公司的客户中,中国移动通信集团北京有限公司就属于这种管理模式,其管理特点主要表现在集团总部拥有绝对权限,各级子公司的人力资源管理受总部的严格约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

  ● 分权式。集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行,宏观调控集团人力资源,并对子公司的人力资源管理制度和政策进行审核。就其管理特点而言,集团公司将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司,各子公司可以在集团统一政策允许范围内,根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,管理较为独立。比如中国建设总公司和中国化学工程集团公司都属于这种管控模式。

  ● 集分结合式。这一模式下,集团总部对子公司的管理按业务与集团关系紧密程度的不同,而采取不同的人力资源政策和制度。中粮集团便属于典型的集分结合式,它拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家下属单位,各下属单位又有若干业务单元,有些采取集权管理,有些则采用分权管理。如:人力资源规划、招聘管理、培训管理、素质技能管理等可以集权管理,由集团总部统一规划实施;对于薪酬管理、绩效管理、考勤休假管理等可以分权管理,给成员单位一定的个性化管理权限。

  选择相应的HR信息化模式

  根据宏景世纪十余年来在HR信息化实践上的经验,王玉霞总结了在上述三种人力资源管理模式下,HR信息化有集中应用、分布式应用和混合模式等三种解决方案相应对(见图1)。



  (一)集中应用

  对于集中管理的集团企业,集团总部集中存储分支机构的人员数据库,在分支机构本地不设人员数据库。集中式应用是一种基本应用模式,其特点是企业所有的数据集中存储,各层分支机构数据及时更新。王玉霞解释说:“这种模式的应用对象是集权管理或分支机构人员较少的集团企业。具体而言,按照复杂程度该模式又可以细分为局域网和广域网两种形式。”

  ● 局域网模式。这种模式下,一家企业只有一台服务器,所有要使用的服务组件都安装在这一台服务器上,供人力资源部的多个用户同时使用,用户只需安装e-HR软件的客户端,根据各自负责的不同业务分配不同的权限。在权限上,只有人力资源部的人员使用该系统,其他部门及员工无法操作人员数据库。局域网模式适用于单一组织、数据量较小的企业。

  ● Web网络模式。对于单一组织企业和管理绝对集中的集团企业,除人力资源部多用户操作人员信息库外,其他用户如财务部、行政部及每位员工(包含异地员工)均需查看员工的信息。这时需要有一台基于Web(广域网)的服务器,这些用户的计算机根据被赋予的相应权限,无需安装任何程序即可完成在线查询等操作。

  (二)分布式应用

  下属企业自身有相对独立的人力资源管理权限,在企业各自独立的局域网内部署并运行人力资源管理系统,并定期将必要数据传递到上级企业的数据库中,这就是e-HR系统的分布式应用,它适用于大型集团企业。具体而言,分布式应用模式的特点是各下属企业的数据分开存储,各自在本地维护自己的数据,集团总部可以根据对下属企业管理力度的不同,要求其每天、每月或每季报送一次数据,供集团领导分析决策,以达到集团管理的目标。

  (三)混合模式

  所谓混合式模式就是对于集团企业中管理力度强、人员少、网络条件具备的分支机构采用集中式管理,数据集中存储在集团总部;而对于集团企业中管理力度较弱、人员多、网络条件不具备的下属企业采用分布式管理,定期将分布存储的数据与集团总部集中管理的数据进行汇总,供集团领导进行人力资源调配和决策分析。“一般地,这一模式适用于大型、管理复杂或多元化运营的集团公司。”王玉霞补充道。

  系统规划,分布实施

  如今很多集团企业在进行人力资源信息化的过程中,常常是一次性地购买招聘、绩效考核、培训、薪酬管理、考勤管理等诸多模块,但往往因为信息化模式与管控模式不匹配,且内部管理相对落后,很多模块几年内可能都用不上,加之客户和e-HR软件提供商之间的磨合不力,企业所购买的软件缺乏有针对性的二次开发,也缺乏升级能力,不仅最终会造成很大浪费,还直接影响企业信息化的效果与热情。

  对此,王玉霞认为,“系统规划、分步实施”不失为一种指导集团企业开展理性人力资源信息化的原则。具体而言,一般分为以下三个步骤:

  第一步,搭起框架,建立数据库。这一步可以利用e-HR系统构建起集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库,并按照单位的组织层级,授予相应的权限,以便对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析,使集团总部能够更加准确地掌控整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况;其次它可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来,减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力;同时,也会为系统升级和适应新的管理需要设计必要的接口和关键环节。

  第二步,运用职能系统,提升集团人力资源管控水平。e-HR的职能系统包括招聘系统、培训系统、绩效考核系统和薪酬系统等。具体而言,招聘系统可以建立集团人才库,将集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核,快速获取合格人才。“2007 年5月,我们为中粮集团设计的招聘系统正式上线,实现了这个中国最大的粮油食品进出口集团公司从总部到各分支机构招聘业务的一体化管理,大大提升了工作效率。”王玉霞介绍道。

  利用培训系统,集权式和集分混合式的企业可以由集团统筹规划一个开放式的培训平台,统一管理所有培训环节;比如可以建立e-learning平台,实现培训资源在全集团范围内的共享,满足集团内部不同群体随时、随地的培训需求。比如天津大冢制药集团便利用宏景世纪的HRP系统成功实现了培训管理的信息化,极大提高了培训管理的效率和水平。

  e-HR的绩效考核系统,可以实现绩效考核的在线打分、计算结果,还可以对考核结果进行多角度的智能对比分析,帮助领导选拔优秀人才,让绩效管理真正成为集团前进的助推器。另外,借助薪酬管理系统,子公司可以在自己的管理范围内独立处理业务,集团自动全面掌握子公司薪酬数据,并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理,生成各类工资分析报表,为集团领导提供决策依据。

  第三步,为集团提供决策支持。当集团企业将e-HR作为一种新型的人力资源管理思想和模型加以应用时,不仅可以为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案,还能够通过对各种人力资源数据的统计分析帮助集团进行各种科学决策,进而从战略层面和整体上提升企业的核心竞争力。

  正如王玉霞所强调的,不同的集团管控模式决定了不同的e-HR发展路径和策略,也决定了不同的e-HR投资-收益模型。所以,集团企业应该结合自身实际情况选择e-HR系统,千万不要盲目“跟风”。